\u00ab\u00a0R\u00e9siste\u00a0! Prouve que tu existes\u00a0\u00bb. Michel Berger ne s\u2019imaginait peut-\u00eatre pas que ces paroles deviendraient le leitmotiv de certains, tant dans leur vie priv\u00e9e que professionnelle. On les appelle les r\u00e9fractaires aux changements.<\/p>\n
Nous allons essayer dans cet article de comprendre quels sont diff\u00e9rents profils de r\u00e9fractaire au changement, de comprendre les raisons intrins\u00e8ques de cette r\u00e9sistance (et certaines peuvent \u00eatre justifi\u00e9es) et enfin de voir comment accompagner ces collaborateurs dans les changements.<\/p>\n
Faisons tout d\u2019abord un point sur les diff\u00e9rents profils de r\u00e9fractaires au changement dans le monde professionnel\u00a0:<\/p>\n
Le collaborateur fait croire qu\u2019il accepte pleinement les changements alors qu’il n’en est rien et surtout il ne va pas changer d\u2019un iota ses habitudes. Il va se r\u00e9fugier derri\u00e8re une certaine prudence et\/ou le besoin d’avis compl\u00e9mentaires afin de repousser l’\u00e9ch\u00e9ance d’acceptation dudit projet le plus loin possible.<\/p>\n
Ex : le collaborateur qui fait croire qu\u2019il veut avancer sur ses missions, mais qu\u2019il ne peut pas \u00e0 cause des autres\u00a0: Il attend les chiffres de telle personne, ou un document indispensable (selon lui) qui n’arrive jamais, etc.<\/p>\n
\u00ab\u00a0Mais\u00a0\u00bb est le terme pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 de ce collaborateur\u00a0: tout est pr\u00e9texte \u00e0 argumenter et d\u00e9montrer que la situation actuelle est plus efficace, plus productive que les changements propos\u00e9s.<\/p>\n
Ex : Votre entreprise a engag\u00e9 un consultant externe \u00e0 l’entreprise qui, selon les employ\u00e9s, ne pourrait pas comprendre leur mode de fonctionnement et\/ou leurs m\u00e9thodes de travail.<\/p>\n
La fa\u00e7on de r\u00e9sister de ce collaborateur est l’action.<\/p>\n
Ex : gr\u00e8ves, menaces de d\u00e9missions, actions sociales…<\/p>\n
Sous couvert d’acceptation, ce collaborateur va tout faire pour remettre en cause voire ridiculiser le bien-fond\u00e9 du projet dans le but de le faire \u00e9chouer purement et simplement.<\/p>\n
Ex : fausses rumeurs d’incomp\u00e9tence de l\u2019\u00e9quipe projet, z\u00e8le excessif visant \u00e0 prouver la fragilit\u00e9 de la d\u00e9marche et\/ou du projet en lui-m\u00eame.<\/p>\n
Une fois que l\u2019on connait les diff\u00e9rents profils, il faut comprendre pourquoi ces collaborateurs se situent dans telle ou telle cat\u00e9gorie.<\/p>\n
Voici les 10 raisons de r\u00e9sistance au changement. Certains de ces motifs sont g\u00e9n\u00e9riques et s\u2019appliquent aussi bien dans la vie personnelle que dans la vie professionnelle. Certains sont ou peuvent aussi \u00eatre l\u00e9gitimes :<\/p>\n
Si les collaborateurs ne comprennent pas les raisons du changement, vous pouvez vous attendre \u00e0 des r\u00e9sistances. D\u2019autant plus lorsque des personnes consid\u00e8rent le mod\u00e8le en place comme efficient, et ce depuis plus de nombreuses ann\u00e9es !<\/p>\n
C\u2019est la raison la plus courante de la r\u00e9sistance au changement. Pour faire en sorte que vos \u00e9quipes aillent de l\u2019avant et changent leurs habitudes, mieux vaut qu\u2019elles sentent que ce qui est vraiment dangereux, c\u2019est de ne rien changer.<\/p>\n
Quand les \u00e9quipes voient la volont\u00e9 de transformer comme une mode, une tendance qui ne tardera pas \u00e0 passer, c\u2019est \u00e0 ce moment que les r\u00e9sistances vont s\u2019exprimer.<\/p>\n
Parfois, les collaborateurs saturent face aux changements incessants, et se r\u00e9signent. S\u2019ils acceptent de se conformer \u00e0 vos demandes, ils ne sont donc pas motiv\u00e9s pour autant. Ne prenez pas le fait de se conformer aux r\u00e8gles pour de l\u2019acceptation. Et ne prenez pas l\u2019acceptation pour de l\u2019engagement.<\/p>\n
Les personnes r\u00e9sistent moins au changement quand elles y participent. Les collaborateurs aiment savoir et comprendre ce qu\u2019il se passe. D\u2019autant plus si leur travail est impact\u00e9 par la transformation. Il est donc indispensable de les impliquer, de leur demander leur feedback, de r\u00e9aliser des enqu\u00eates, etc.<\/p>\n
Car mieux vaut communiquer un peu trop, que pas assez\u2026 On en parle dans le paragraphe suivant<\/p>\n
Quand les b\u00e9n\u00e9fices et les r\u00e9compenses pour soutenir le changement ne sont pas per\u00e7us comme aussi avantageux que les difficult\u00e9s \u00e0 surmonter, vous allez vous heurter \u00e0 des r\u00e9sistances.<\/p>\n
Les raisons de la r\u00e9sistance au changement peuvent aussi \u00eatre li\u00e9e \u00e0 la personne r\u00e9fractaire elle-m\u00eame. Par exemple\u00a0:<\/p>\n
Toute transformation, quelle qu\u2019elle soit (dans l\u2019organisation, dans les outils notamment digitaux, dans le management, etc.) n\u00e9cessite une \u00e9volution des comp\u00e9tences, et tout le monde ne s\u2019en sent pas capable. Pensez \u00e0 mettre en place un programme de formation afin de mettre tous vos collaborateurs au niveau, et aussi pour que tout le monde \u00ab parle la m\u00eame langue \u00bb.<\/p>\n
Car les collaborateurs ne croient pas toujours en leur capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9ussir \u00e0 s\u2019adapter au changement. D\u2019autres penseront que c\u2019est l\u2019entreprise elle-m\u00eame qui ne r\u00e9ussira pas ce virage.<\/p>\n
Nous aimons tous notre zone de confort. Elle est s\u00e9curisante. La r\u00e9sistance au changement repr\u00e9sente donc un comportement naturel devant une certaine forme de mise en danger, de l\u2019inconnu.<\/p>\n
Comment une entreprise peut-elle faire pour contourner ces r\u00e9sistances au changement et r\u00e9ussir \u00e0 d\u00e9ployer le projet, ou faire accepter un nouveau poste \u00e0 un collaborateur\u00a0?<\/p>\n
La premi\u00e8re chose \u00e0 faire lorsqu\u2019un projet de r\u00e9organisation, ou de nouveaux logiciels\u2026 se pr\u00e9sente est de communiquer avec les \u00e9quipes. Pour cela il faut mettre en place tr\u00e8s t\u00f4t un vrai plan de communication qui mette en avant les avantages pour les collaborateurs et\/ou les clients.<\/p>\n
Cette communication doit \u00eatre p\u00e9dagogique, claire et r\u00e9guli\u00e8re.<\/p>\n
Evidemment en communicant, vous vous exposer \u00e0 recevoir des questions, des remarques ou des objections. Il est important de laisser parler les collaborateurs en pratiquant l\u2019\u00e9coute active. Il faut \u00e9galement r\u00e9pondre aux objections. Votre argumentaire doit \u00eatre pr\u00e9par\u00e9 avec votre de plan de communication. Il faut que ces arguments ne se perdent pas dans la complexit\u00e9. On en revient au point \u00e9voqu\u00e9 plus haut sur la clart\u00e9 de votre communication.<\/p>\n
Nous avons beaucoup parl\u00e9 dans cet article de r\u00e9sistance au changement li\u00e9e \u00e0 un projet ou une r\u00e9organisation. On oublie parfois que certains collaborateurs sont r\u00e9fractaires \u00e0 un changement de poste. Dans les deux cas, la formation est un des piliers pour faire accepter les \u00e9volutions.<\/p>\n
Il existe tout d\u2019abord des formations sp\u00e9cifiques \u00e0 l\u2019accompagnement et la conduite du changement. Celles-ci seront utiles pour les chefs de projet mais peuvent \u00e9galement rass\u00e9r\u00e9ner certains r\u00e9fractaires notamment les saboteurs et les r\u00e9volt\u00e9s.<\/p>\n
Et puis il existe des formations techniques\u00a0: Elles peuvent \u00eatre indispensables en fonction du projet. Cependant, il ne faut pas qu\u2019elles soient trop centr\u00e9es sur les outils (fonctions des logiciels, technologies des machines). En effet cela peut accentuer l\u2019inqui\u00e9tude des collaborateurs. Ce type de formation sous-estime le savoir-faire m\u00e9tier au profit de connaissances techniques de l\u2019outil. En mettant en avant la technologie (parfois avec beaucoup de d\u00e9tails techniques qui ne serviront jamais aux salari\u00e9s), elles accentuent le sentiment de complexit\u00e9 du nouveau syst\u00e8me et donc, en miroir, le sentiment d\u2019incomp\u00e9tence des salari\u00e9s ;<\/p>\n
De plus des formations purement th\u00e9oriques ne permettent pas de prendre conscience de l\u2019importance de la phase de transition ni d\u2019aborder certaines cons\u00e9quences concr\u00e8tes du changement pour les collaborateurs. Par exemple, les modifications de l\u2019organisation du travail, les impacts des technologies sur l\u2019exercice des activit\u00e9s. Dans ces cas-l\u00e0, il vaut mieux privil\u00e9gier l\u2019entra\u00eenement \u00e0 l\u2019usage des outils dans les situations de travail.<\/p>\n
Les actions de formation ne doivent pas porter uniquement sur les nouveaux outils mais sur l\u2019ensemble des savoirs, savoir-faire, savoir-\u00eatre impact\u00e9s par le projet.<\/p>\n
Dans tout projet, il y a toujours des personnes qui adh\u00e8rent d\u00e8s le d\u00e9but. Ce sont des collaborateurs qui comprennent rapidement l\u2019int\u00e9r\u00eat des changements propos\u00e9s. Vous devez bien s\u00fbr vous appuyer sur eux.<\/p>\n
De la m\u00eame fa\u00e7on, il peut \u00eatre int\u00e9ressant d\u2019int\u00e9grer un ou plusieurs r\u00e9fractaires au projet. Faire partie du c\u0153ur de la machine leur permettra de se sentir valoris\u00e9s\u2026 et surtout ils comprendront les tenants et les aboutissants de la d\u00e9marche de changement. Et ainsi devenir des moteurs du changement.<\/p>\n
Le manager doit \u00e9galement accompagner le changement dans son \u00e9quipe. \u00c0 ce titre, il va lui-m\u00eame communiquer, s\u2019assurer que ses collaborateurs soient form\u00e9s et organiser des \u00e9changes dans l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n
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En r\u00e9sum\u00e9, tout le monde est plus ou moins r\u00e9fractaire au changement. Pour pallier \u00e0 cela, vous devez communiquer, expliquer les raisons et les b\u00e9n\u00e9fices du changement, former, bref accompagner le changement.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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