Le DRH doit avoir des convictions, avant tout, et se montrer pragmatique. Dans toutes ses actions il doit faire preuve de discernement, ce qui passe a minima par une phase d\u2019analyse, puis de choix, puis d\u2019\u00e9valuation apr\u00e8s une premi\u00e8re mise en \u0153uvre. Le probl\u00e8me est que les facult\u00e9s de discernement sont parfois annihil\u00e9es par les sir\u00e8nes de la mode, en l\u2019occurrence dite \u00ab\u00a0manag\u00e9riale\u00a0\u00bb.<\/p>\n
\u00ab\u00a0A la poubelle l\u2019entretien annuel\u00a0!\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0L\u2019entretien annuel rien ne va plus\u00a0!\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0Pourquoi il faut supprimer l\u2019entretien annuel d\u2019\u00e9valuation\u00a0\u00bb, etc. etc. Faut-il jeter les entretiens annuels avec l\u2019eau du bain des \u00e9valuations\u00a0? Convient-il de faire table rase du pass\u00e9\u00a0? Dans le domaine du management le tout ou rien \u00e0 l\u2019emporte pi\u00e8ce n\u2019est pas un gage d\u2019efficacit\u00e9. Pour autant r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la pertinence des pratiques et \u00e0 leur \u00e9volution rel\u00e8ve de la responsabilit\u00e9 des DRH.<\/p>\n
En mati\u00e8re d\u2019entretiens p\u00e9riodiques il faut avant tout savoir choisir. Choisir quoi \u00e9valuer\u00a0: la r\u00e9alisation d\u2019objectifs\u00a0? l\u2019atteinte de r\u00e9sultats\u00a0? les comp\u00e9tences\u00a0? les besoins de formation\u00a0? la charge de travail\u00a0? le potentiel\u00a0? la motivation\u00a0? …\u00a0? Etant pr\u00e9cis\u00e9 que pr\u00e9tendre \u00e9valuer plus de deux de ces items est une gageure. Il convient dans le m\u00eame temps de savoir quoi faire de ces \u00e9valuations et d\u2019\u00eatre durablement en capacit\u00e9 de les exploiter (ce par quoi p\u00e8chent les syst\u00e8mes les plus intelligents soient-ils). Et ensuite seulement viendront les questions du comment r\u00e9aliser ces \u00e9valuations\u00a0: par qui\u00a0? quand\u00a0? avec quel support\u00a0?<\/p>\n
Nous avons aujourd\u2019hui pour aider \u00e0 ces choix indispensables… une contrainte l\u00e9gale. L\u2019entretien professionnel, pr\u00e9vu par la loi depuis mars 2014, cadre un contenu et une p\u00e9riodicit\u00e9. Cet entretien doit en effet se tenir tous les deux ans* et il porte sur l\u2019\u00e9volution professionnelle, englobant la progression salariale, les actions de formation, la VAE, les CQP… Entre une dur\u00e9e relativement longue, deux ans, et des dur\u00e9es plus courtes, trimestrielles par exemple, se cr\u00e9e une occasion d\u2019alternance entre les diff\u00e9rents temps de rencontre entre une personne et son manager.<\/p>\n
C\u2019est dans cette perspective que nous pr\u00e9conisons des entretiens de \u00ab\u00a0micro coaching\u00a0\u00bb\u00a0: trois, quatre ou cinq fois par an\u00a0; d\u2019une dur\u00e9e de 15 \u00e0 20 minutes maxi\u00a0; portant sur deux, trois ou quatre objectifs ou actions ou points de progr\u00e8s cl\u00e9s. Avec de surcro\u00eet un \u00e9change et une cotation du ressenti dans sa vie au travail. Pour que cela fonctionne il convient\u00a0de :<\/p>\n
Un v\u00e9ritable choix + une adaptation \u00e0 un contexte + la prise en compte des sp\u00e9cificit\u00e9s de l\u2019entreprise = un syst\u00e8me souple qui renforce une relation manag\u00e9riale visant la progression des comp\u00e9tences op\u00e9rationnelles.<\/p>\n
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* Ou bien au retour d\u2019une absence longue ou \u00e0 l\u2019issue d\u2019un mandat syndical. Avec de surcro\u00eet un bilan apr\u00e8s six ann\u00e9es d\u2019anciennet\u00e9 (loi n\u00b02014-288 du 5 mars 2016)<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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