C’est utile. Mais ce n’est pas suffisant.

Pour piloter les compétences en 2026, les RH doivent regarder au-delà du classement. Voici quatre angles morts à ne pas négliger.

Les compétences invisibles

Un métier peut être en forte croissance. Cela ne dit rien des compétences transversales qui feront réellement la différence.

Aujourd’hui, des compétences comme la culture data, la capacité à travailler avec l’IA, l’esprit critique ou l’adaptabilité deviennent déterminantes. Elles ne figurent pas toujours en tête des fiches métiers. Pourtant, elles conditionnent la performance à long terme.

Se concentrer uniquement sur les intitulés de poste peut faire passer à côté de ces compétences clés.

La vitesse d’évolution des métiers

Un métier en croissance aujourd’hui peut évoluer très rapidement.

La question stratégique n’est pas seulement : “Quels métiers recrutent ?”
C’est aussi : “Quelles compétences resteront pertinentes dans trois ans ?”

Certaines expertises techniques deviennent rapidement obsolètes. D’autres, plus fondamentales, prennent de la valeur avec le temps.

Piloter les compétences implique d’intégrer cette dimension d’anticipation, pas uniquement une lecture à court terme du marché.

La transformation silencieuse des métiers existants

Tous les métiers ne sont pas “en croissance”. Pourtant, beaucoup se transforment en profondeur.

Un comptable, un recruteur ou un responsable RH ne travaillent plus aujourd’hui comme il y a cinq ans. Les outils évoluent. Les attentes aussi.

Le risque est de concentrer l’attention sur les nouveaux métiers émergents et d’oublier d’accompagner la mutation des fonctions déjà présentes dans l’entreprise.

La gestion des compétences ne concerne pas uniquement l’avenir. Elle concerne aussi la transformation du présent.

Le décalage entre tendances nationales et réalité interne

Les classements sont nationaux, parfois internationaux. Ils reflètent des dynamiques globales.

Mais chaque entreprise a ses priorités stratégiques, son secteur, son territoire, sa culture.

Un métier en croissance à l’échelle du marché ne sera pas nécessairement critique pour votre organisation. À l’inverse, certaines compétences spécifiques à votre activité peuvent devenir stratégiques sans apparaître dans aucun classement.

Le pilotage des compétences doit s’appuyer sur les tendances du marché, mais aussi sur une analyse fine de vos enjeux internes.

 

Conclusion

Les classements des métiers en croissance sont un bon point de départ. Ils donnent des repères.

Mais pour construire un plan compétences solide en 2026, les RH doivent aller plus loin : identifier les compétences transversales, anticiper l’évolution des métiers, accompagner les transformations internes et aligner le tout avec la stratégie de l’entreprise.

Suivre la tendance ne suffit pas.
Il faut l’interpréter.